触摸产品

ruriowe · 发表于 2012-6-22 09:57:51

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——没有球门的足球是不可思议的，不报靶的射击训练是乏味和无效的
企业里面，员工状态一方面是个人的问题，更主要的是组织的问题。所谓只有不合格的管理者，没有不合格的员工，在一个以人为本的企业内，组织最大的责任之一：便是激发并保持员工最佳的工作状态，才能取得理想的绩效。
我们在工厂里工作，不应该只是一种负担，工资和奖金某种程度上是一种回报，回报强化员工对工作的兴趣。当然这根本不是全部。一个面临生存危机而不得不降低工资的企业中最优秀的员工年收入也许不及另一个企业中员工的平均收入的一半，而后者员工的工作状态并不见得优于前者。原因很简单，物质以外的回报同时还有精神上的回报，两种回报的结果便是员工的状态。员工的状态加起来就是企业的精神状态。
精神激励的方法很多，及时看到自己亲手创造的产品得到认可是最好的方法之一。以电解分厂为例：总结起来分厂生产指标步步提高的背后，安装着一台绩效评价与反? 耙妗薄６员炔ㄐВㄐЪ床罚ㄐ兰塾敕蠢∮Φ背晌缃馍芾淼某Ｎ窆ぷ鳌?
我们称之为——触摸产品
一、60KA——构建基本的竞争平台
从60KA电解分厂开始说起，原来曾经出现了部分人不愿担任班组长的情况，奖金差距小只是一部分原因，平均主义的体现不仅仅体现在收入上，而且评价体系的缺陷导致不能正确评价电解各班组之间的绩效的优劣，无疑于很难激发广大员工参与管理的热情。
再厚的管理制度和作规程的灌输效果是极其有限的，构建公平的竞争平台才能从根本上解决问题。
电解分厂首先要解决好及时准确的技术经济指标评价。我们做了如下工作：
难点：A－B在产铝盘存法计算电效，既能较准确反映工区当月液体铝电效，理论上又不丢掉工区每一公斤铝，合理的消除了停启槽对工区电流效率的干扰，但理解较难，又需要很严格的技术台账和统计台账。但目前没有发现更间接有效的方法。
移动平均法弱化了大组短期行为和炉膛波动的影响，使得激励体系更符合生产实际情况。
铝绽不是电解分厂的产品，我们的产品就存在于月底报表数据之中。每一位大组长都强烈地感觉到了它的存在，使工作变得极其富有挑战性！
二、 280KA——全员PCU
有产品就要有利润，以分厂内部经济责任制为基础的物资激励体系、以五星级PCU评比为基础的精神激励体系是“产品”利润的具体体现。280KA分厂继承和发扬了原来的模式。
——物质激励体系
进一步完善和发展分厂奖金核算结构（见图）。
由于有详细的奖金分配体系，工段可以很好的发现自己存在的问题和差距。并且可以看出技术经济指标与现场管理之间的量化关系，促进了工段整体管理水平的提高。分厂也可以及时发现目前存在的热点问题，以便对症下药。量化的指标不但有利于分厂内部的横向对比分析，同时也有利于时间坐标轴上的纵向对比分析。
分厂用于奖金核算的支持报表主要包括：
·《技术经济指标暨计奖可控成本统计汇总表》、
·《主要原材料消耗统计表》、
·《可控设备或材料消耗及劳动力使用价值汇总表》、
·《分厂工艺技术考核表》、
·《月份争创五星级班组竟赛活动汇总表》。
各报表又包括下一级支持报表，并利用计算机和局域网系统自动运算、链接和共享。
主要应用的工具：移动平均法、加权成本合算法、工序能力指数、电子表格、局域网系统。
——精神激励体系
物资的刺激永远代替不了精神上的激励，人人都渴望自己的价值得到大家的肯定，五星级PCU竞赛活动就体现了分厂在此方面的理解，通过量化班组管理的绩效，引入赛马机制，主要采取排序法评出每颗红星，极大的激励了各个班组、强化了团队精神，特别是改革了长期以来电解班没有硬指标、凭印象评价孰优孰劣的拍脑袋管理模式。
五星级PCU竞赛活动公布报表主要包括：
·《年度争创五星级PCU竟赛活动公示栏》、
·《月份争创五星级PCU竟赛活动汇总表》、
·《五星PCU活动分项检查明细表》。
主要应用的概念和方法：日事日必、日清日高、服务意识、赛马机制、内部市场机制、目视管理法。
两种激励体系的实质是：为了保持分厂内部活力，使竞争机制有效运行，构建自成系统的竞争单元（定义为绩效竞争单元——Performance Competition Unit，简称PCU），评价及反馈各单元绩效优劣，目标在于持续改进，产生赛马效应。分厂之内，没有一个员工孤立于基本的PCU之外，我们称之为全员PCU。
三、基础工作——数据化管理
我们相信每一个分厂每一个部室都存在自己的产品，需要的是将之量化成有形化，陈列对比，这也是人的认知需求的需要。例如，办公室的主要产品我们定义为“服务”，服务质量也是可以量化的。“科学化就是将一切事物数学化的过程”，难点是如何挖掘数据。
电解分厂亦然，不但是电解产品存在于数据中，其几乎所有的工种都存在用数据来表达的无形产品，关键在于将这些“产品”摆出来让每一位参与的员工抚摸到和感受到，这就需要管理者熟练掌握流程，做大量的基础工作，浮在表面上泛泛而谈是不见效果的。以280KA电解槽启动后期管理为例，除计算机控制除外，每天要采集分析数千条数据，要想准确的评价各槽各区管理的好坏，分厂依靠原始的现场分析方法已经力不从心，建立数学模型是其中的关键：
总之“产品”是经历每一道工序的产物，不是断章取义的“伪产品”，这些“产品”的陈列清楚的告诉我们每一位员工，你及你所在的团队，每一点微小的进步，都为人所知，为人所赏识。出现了差距，你可以及时发现。暂时的落后虽然难免，但竞争的乐趣无穷。这样，整个组织就会处于良性循环中，而不会导致组织内的某个成员在角落打盹。
四、结语
电解分厂的虚拟产品显然以竞争机制为平台的产物必然在内部产生胜与败、先与后。但是，竞争的结果必然导致整体效率的提高。我们的产品不但要在内部对比，还要与历史比，与同行业相比。内部竞争机制的结果必将造就我们鹤立鸡群之势，“会当凌铯顶，一览众山? 薄５蓖蚍揭倭⒙列幸盗星恐质保彩俏颐堑摹安贰蓖葡蚴澜缰呤保恳晃煌蚍皆惫ば闹械淖院溃窃跹恢肿时荆?
所以，请挖掘流程的产品，将之从无形化有形，展示于人，是对员工劳动的尊重，也是最好的激励办法。
2003年7月17日

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